Est o crea el punt o de vist a del em prendedor acerca del m undo: En el m undo hay una sobrant e abundancia de oport unidades y un et erno arrast rar de zapat os.
Si el em prendedor vive en el fut uro, el adm inist rador vive en el pasado. Donde el em prendedor clam a por cont rol, el adm inist rador clam a por orden. Donde le em prendedor invariablem ent e ve oport unidades en los event os, el adm inist rador invariablem ent e ve problem as.
El adm inist rador const ruye una casa y vive en ella, para siem pre. El adm inist rador crea colum nas de cosas ordenadam ent e. El em prendedor crea las cosas que el adm inist rador pone en orden. El adm inist rador es el que corre t ras el em prendedor para lim piar el desorden.
Separa las cosas y volverlas a arm ar de nuevo. Am a el t act o con las cosas y la idea de que las cosas puedan ser hechas.
Ent onces, t rabaj a de form a est able y es feliz cuando est a en cont rol del fluj o de t rabaj o. El pensar no es t rabaj ar; el pensar se m et e en el cam ino del t rabaj o. Desdichadam ent e, casi nunca funciona de est a m anera.
Algo que viola la individualidad. Desafort unadam ent e, nuest ra experiencia nos dice que poca gent e que pone un negocio est a bendecida con t al balance.
Pero para el negocio, es el desast re, porque la persona equivocada lo est a m anej ando. Em pezaras a decirt e a t i m ism o, es t iem po de crear una nueva vida. Y la m ej or form a de hacerlo es el crear un excit ant e nuevo negocio. Esa es la verdadera nat uraleza em prendedora. Me pregunt o. Desdichadam ent e, m uchos negocios no se llevan de acuerdo a est e principio. Al principio, t u negocio no pide m ucho de t i.
Las horas usadas en t u negocio durant e su infancia no se gast an de m alas sino opt im ist icam ent e. Hay t rabaj o que hacer y eso es lo que haces. Y ent onces t rabaj as. Todos t us pensam ient os, t us em ociones giran en t orno a t u t rabaj o.
Consum es lo que sea necesario para m ant enerlo vivo. Durant e la infancia, eres el gran m alabarist a, m ant eniendo t odas las pelot as en el aire. Y pront o —si t ienes suert e- t odo el sudor, angust ia, y t rabaj o em piezan a pagar. Eres bueno. Trabaj as duro. Los client es no t e olvidan. Mandan a sus am igos. Los am igos m andan a los suyos. Es com o un viej o am igo. Trabaj a duro por su dinero. Y hacen un buen t rabaj o. Ligeram ent e al principio, pero gradualm ent e se vuelve obvio.
Tus client es siguen llegando sin descanso. Te necesit an. Trabaj as a cuello t orcido. No puede ser evit ado. No im port a que t ant o t e esfuerces, sim plem ent e no puedes at raparlas t odas. Tu ent usiasm o por t rabaj ar para t us client es se t am balea. Los product os em piezan a m ost rar defect os. Nada se ve com o era al principio.
Si t rabaj abas doce horas ant es, ahora t rabaj as cat orce. Y las pelot as siguen cayendo. Quisiera esconderse. Repent inam ent e t e encuent ras t rabaj ando sin descanso y t e das cuent a que no puedes t erm inar el t rabaj o pendient e. En un dest ello, t e das cuent a que t u negocio se ha convert ido en t u j efe. Los que se quedan pasan a la adolescencia. Se ve al m undo desde abaj o en lugar de verlo desde arriba. Pero siem pre sucede, precipit ado por una crisis en la fase de la infancia.
Todo negocio que perdure debe de crecer a la fase de la adolescencia. Alguien con experiencia. Alguien con experiencia en t u t ipo de negocio. Usualm ent e el t rabaj o que no quieres hacer. Juan conoce su oficio. Sabe hacer la cont abilidad en ocho idiom as diferent es.
No hay nada que Juan no sepa sobre t u t ipo de negocio. Juan llega. Lo saludas cordialm ent e. Juan va a ser la segunda persona en est e m undo en saber la realidad sobre t i y t u negocio.
Juan va a echar una m irada a los libros y va a ver la verdad. Y de golpe ent iendes lo que significa el est ar en un negocio com o nunca lo ent endist e ant es. Y ahora eres libre de ese t rabaj o. Y ahora que t ienes a Juan, las cosas com ienzan a cam biar. Te vas m as t em prano al cerrar. No im port a com o m ient ras no t e m olest e con det alles. El negocio est a com enzando a crecer. Es genial t ener a alguien com o Juan. Nunca se quej a y se encarga de t odos los det alles.
Y ent onces algo inesperado pasa. Un client e llam a para quej arse de un m al t rat o recibido. El banquero llam a para decir que est as sobregirado.
Ves el paquet e y explot as. Y m ient ras el sonido de las pelot as al caer t e ensordece t e das cuent a de algo, nunca debist e confiar en Juan. Nunca debist e confiar en alguien. Ent onces regresas al negocio com o el gran m alabarist a de ant es, m anej ando t odo, ocupado, ocupado, ocupado. Y Juan siem pre supo que al final el j efe int erfiere. Y no es lo que el client e t e dij o, o lo que el banquero t e dij o, o com o envuelven los paquet es lo que t e est a haciendo volver loco.
Es que sim plem ent e no conoces ot ro m odo de hacer las cosas. Para que t e com port es de m anera diferent e, t ienes que despert ar las personalidades que han est ado durm iendo en t i por largo t iem po —el em prendedor y el adm inist rador- y ent onces ayudarlos a desarrollar las habilidades que pueden ayudar a t u negocio.
La front era en la cual se sient e seguro de su habilidad de cont rolar su am bient e, y de la que fuera de ella com ienza a perder ese cont rol. Pero Juan t iene sus propias necesidades. Y la falt a de uno causa que el negocio se conviert a en un t rom po. Regresar a la infancia. I rse a quiebra. O puede est ancarse de por vida. En cort o, regresa al m om ent o en el que el negocio era sim ple, regresa a la infancia. No puedes cerrar cuando quieras porque si cierras, no t e paga.
No puedes irt e cuando quieras porque si t e vas, nadie hace el t rabaj o. Ya no lavas las vent anas. Ya no barres el piso.
Los client es se vuelven un problem a en lugar de una oport unidad. Porque si alguien com pra algo, vas a t ener que hacer el t rabaj o. El anuncio de la ent rada com ienza a despint arse.
Finalm ent e, cierras las puert as. Y es ent endible. Junt o con est os m agos y su casi ilim it ada virt uosa t ecnicidad, una avalancha de nuevos product os ha ent rado al m ercado. La realidad es ot ra. La carrera es ganada por reflej o, por un golpe de genialidad o por un golpe de suert e.
Eres una persona m uy det erm inada, t erca, que no se quiere dej ar vencer. En la adolescencia del negocio, eres consum ido por el m ism o negocio y la posibilidad de perderlo. Nunca cam bias. A m uchos nos ha pasado con nuest ros em pleados. Pero, si est am os dest inados a crecer y a t ener em pleados. La confianza sola puede lograr que com et am os las m ism as experiencias desagradables.
Porque la verdadera confianza viene de saber, no de una fe ciega. Y para saber, uno debe ent ender. Que sabe que no sabe la gent e. Que hace y que no hace la gent e. Que quiere y que no quiere la gent e. Com o hacen lo que hacen. El educarse lo suficient e para que, conform e el negocio crezca, las fundaciones y est ruct uras del negocio puedan soport ar el peso adicional. Depende de t i el dict ar el rango de crecim ient o de t u negocio lo m ej or que puedas m ediant e el ent endim ient o de los procesos clave que necesit an ser realizados, los obj et ivos clave que necesit an ser alcanzados, las posiciones clave a las que apunt a el negocio para m ant enerse en el m ercado.
Mej or caso, peor caso. Nada por escrit o, nada en papel, nada concret o. Sobre com o const ruir un negocio que funcione no por t i, sino por el negocio m ism o.
Por lo t ant o, La m adurez no es el result ado inevit able de las prim eras dos fases. No es le product o final de un proceso en serie, que com ienza con la infancia y se m ueve a la adolescencia. La gent e que funda esos negocios t iene una perspect iva com plet am ent e diferent e sobre lo que un negocio es y com o t rabaj a.
Pero sim plem ent e pasa por ellas de una m anera diferent e. Es su perspect iva lo que hace la diferencia. La perspect iva em prendedora. La pe r spect iva e m pr en de dora Es la perspect iva em prendedora la que dice que no son los product os o el t rabaj o en si lo que es im port ant e. Cada paso en el desarrollo de dicho negocio se puede m edir, si no de form a cuant it at iva, al m enos, de form a cualit at iva.
El negocio opera de acuerdo a reglas y principios bien art iculados. Tiene una form a clara y reconocible. El product o no es el im port ant e, la m anera en que se ent rega lo es. Para el em prendedor el negocio es product o. Para el em prendedor, el client e es siem pre una oport unidad. Porque el em prendedor sabe que dent ro del client e hay siem pre cam bios cont inuos suplicando para ser sat isfechos.
Com o result ado, el m undo es una sorpresa cont inua, una caza de t esoros para el em prendedor. La respuest a es, desafort unadam ent e, que no podem os. No hay duda del im pact o que t ienen en nuest ra vida. Y por buenas razones. Piense en ello. Es la franquicia con form at o de negocio la que ha revolucionado las em presas am ericanas. Para la franquicia sola, el valor de dicha franquicia reside solam ent e en el valor de la m arca: Cadillac, Mercedes, Coca- Cola. El verdadero product o del negocio es el m ism o negocio.
Ve n die n do e l ne gocio e n lu ga r de l pr oduct o Ray Kroc fue un em prendedor consum ado. Un negocio dependient e de un sist em a, no dependient e de la gent e. El negocio- com o- product o puede venderse solam ent e si funciona. El secret o es el prot ot ipo de franquicia. Es en el prot ot ipo de franquicia donde cada franquiciador exit oso const ruye su fut uro. Es en el prot ot ipo de franquicia donde puedes encont rar el m odelo que necesit as para hacer que t u negocio funcione.
Cuando exact am ent e lo opuest o es verdad. Era un hom bre sim ple. Pueden decir que la gent e no debe com er carne. Que las ham burguesas engordan. Porque si lo hace. Ent rega exact am ent e lo que se espera cada vez. Ha creado un m odelo que podem os im it ar.
Poniendo ideas a prueba en el m undo real. Y realm ent e funciona. El sist em a cont rola el negocio. La gent e ej ecut a el sist em a. El sist em a int egra t odos los elem ent os requeridos para hacer que un negocio funcione. Ray Kroc est aba det erm inado a que los client es no igualaran barat o con barat ij a. Es una m anera propia de hacer negocios que exit osa y preferent em ent e diferencia cada negocio ext raordinario de cualquiera de sus com pet idores.
Baj o est a luz, cada gran negocio en el m undo es una franquicia. El punt o es: Tu negocio no es t u vida. Tu negocio y t u vida son dos cosas t ot alm ent e separadas.
No casi com o, sino exact am ent e iguales. En ot ras palabras, pret ende que vas a franquiciar t u negocio. Not a: Dij e pret ende. No est oy diciendo que dabas hacerlo. Vam os a echar una m irada a cada una de esas reglas. Esa es la pregunt a que t odo em prendedor debe de hacer.
Es en el ent endim ient o de valor, de acuerdo a com o lo defina cada persona que t enga cont act o con el negocio, de lo que cada negocio ext raordinario vive. Valor puede ser una palabra dicha en la puert a del negocio cuando el client e se va. Valor puede ser un regalo inesperado que client e recibe en el correo. Valor puede ser una palabra de reconocim ient o a un nuevo reclut a por una labor bien hecha.
Valor puede ser t an sim ple com o una palabra de gracias a t u banquero por su paciencia. Porque si el negocio depende den gent e alt am ent e capacit ada, va a ser im posible el que sea replicado. Esa gent e es la elit e del m ercado.
Son t an caros, que para pagarles t ienes que increm ent ar los precios de t us product os y servicios. Obviam ent e, si t ienes una firm a legal, t ienes que t ener abogados. Pero no necesit as cont rat ar abogados y doct ores brillant es. Sist em a-dependient e y no expert o- dependient e. Est o no quiere decir que la gent e no sea im port ant e. Al cont rario, la gent e le da vida al sist em a. Pero para que la gent e ordinaria haga cosas ext raordinarias, un sist em a —una m anera de hacer las cosas- es absolut am ent e esencial para com pensar la disparidad ent re las habilidades de t u gent e y las habilidades que t u negocio necesit a para que produzca result ados consist ent es.
En est e cont ext o, el sist em a se conviert e en las herram ient as que t u gent e usa para increm ent ar su product ividad, para t erm inar el t rabaj o de la m anera que se necesit a para que t u negocio se diferencie de la com pet encia. Es el t rabaj o de t u gent e el usar las herram ient as desarrolladas y recom endar m ej oras basados en la experiencia con ellas. Sim plem ent e les dej a el t rabaj o a ellos.
Es lit eralm ent e im posible producir result ados consist ent es en un negocio que depende de gent e ext raordinaria. Un negocio ordenado provee al client e y em pleados punt os a los cuales at arse en un m undo desordenado. Un negocio que se vea ordenado dice a t us client es que t u gent e sabe lo que hace.
Un negocio que se vea ordenado dice que m ient ras el m undo pueda no funcionar, algunas cosas si pueden. Un negocio que se vea ordenado dice a t us client es que pueden confiar en los result ados ent regados y asegura a t u gent e que pueden confiar su fut uro cont igo.
Tu m odelo no puede ser un m odelo sin el Manual. Debe de hacer las cosas en una form a uniform e y predecible. Una experiencia que yo t uve hace poco t iem po ilust ra est e punt o. Era un m aest ro con las t ij eras y nunca uso las m aquinas rasuradoras. La experiencia fue deleit adora e hice una cit a para regresar. Cuando regrese, algunas cosas fueron diferent es.
Ciert am ent e no fue el cort e, siem pre fueron excelent es. No era el peluquero porque era m uy am able. Las expect at ivas creadas en el prim er encuent ro fueron violadas en cada visit a subsecuent e. No est aba seguro que esperar. Lo im predecible no dice nada del peluquero, apart e de que est aba const ant e y arbit rariam ent e cam biando m i experiencia.
Y haciendo eso, m e est aba quit ando la experiencia de t om ar decisiones de acudir a su negocio por m is propias razones, cuales fueran. Y hubiera est ado avergonzado si pidiera por esas cosas, aunque las quisiera. Lo que hagas en t u m odelo no es ni cercanam ent e t an im port ant e com o el hacerlo siem pre de la m ism a m anera, cada vez.
Com o ella m ucha gent e se dej a influenciar por los colores. Tu negocio es lo m ism o que la blusa. Hay colores que funcionan y colores que no funcionan. Tu prot ot ipo debe de ser em paquet ado t an cuidadosam ent e com o una caj a de cereal. Pero ahora debe de ser diferent e.
El problem a no es t u negocio; nunca lo ha sido. Al m enos hast a que lo cam bies. Hast a que com iences a pensar en t u negocio en una form a t ot alm ent e nueva. Un acercam ient o program ado para aprender lo que se necesit a aprender sobre t u negocio para subir a la escalera proverbial. Para el franquiciant e, el proceso ent ero m ediant e el cual el negocio hace negocios es una herram ient a de m ercadot ecnia, un m ecanism o para encont rar y m ant ener client es.
Unas sim ples palabras. Nada com plicado. Eso depende en que t an ent usiast am ent e lo hagas. Para las siguient es t res sem anas, vist an en un t raj e azul m arino, con una cam isa blanca, una corbat a roj a o con roj o para las m uj eres un broche o bufanda con roj o en ella y zapat os negros bien lust rados. Lo hacen porque es algo que paga, y paga const ant e y consist ent em ent e.
Ot ra vez, aplicar est o en t u negocio, va a increm ent ar las vent as. No hay duda que: La innovaciones es la firm a de una gran e im aginat iva m ano. Para ser com plet am ent e efect ivas, t odas las innovaciones necesit an est ar cuant ificadas. Y es lo obvio lo que debe ser cuant ificado en el esquem a de Proceso de Desarrollo del Negocio.
Em pieza por cuant ificar t odo lo relacionado sobre com o llevas t u negocio. Y m e refiero a t odo. Y est o lo debe seguir t odo aquel que ha decido seriam ent e a producir result ados consist ent es y predecibles en el m undo de los negocios, sin im port ar en que negocio se encuent re. Y si no lo posees, no puedes depender del negocio.
Y al m enos que t u propia m anera de hacer negocios pueda ser replicada una y ot ra vez, no lo posees. Lo has perdido. Y una vez que lo has perdido, has quebrado. Pero para que t u negocio sea predecible, t u gent e debe ser predecible. Para darle a t u client e lo que quiere t oda vez.
Hast a que dej e de producir los result ados que quieres. No es algo que haces y perm anece inm ut able. Es algo que haces t odo el t iem po. En ot ras palabras, una vez que hayas innovado, cuant ificado y orquest ado algo en t u negocio, debes de cont inuar innovando, cuant ificando y orquest ando.
El Proceso de Desarrollo de Negocio es lo que t e perm it e est ar list o a los cam bios del m undo. Son la esencia de t u Proceso de Desarrollo de Negocio. Com o t ienes soluciones innovadoras para los problem as de la gent e, com o cuant ificas los result ados de dichas innovaciones y com o has orquest ado las innovaciones para que produzcan los m ism os result ados una y ot ra vez.
I m agina com o va a est ar de im presionado el com prador pot encial cuando se le present e ese orden, esa predicibilidad, ese irreprochable cont rol.
I m agina los result ados de t u Program a de Desarrollo del Negocio. El Program a se com pone de siet e pasos dist int ivos: 1. Tu Obj et ivo Prim ario 2. Tu Est rat egia Organizacional 4. Tu Est rat egia Adm inist rat iva 5. Tu Est rat egia de Recursos Hum anos 6.
Tu Est rat egia de Mercadot ecnia 7. Tu Est rat egia de Sist em a Vam os a com enzar. Ni creo que t e sorprenda el escuchar que no creo que t u negocio es t u vida, a pesar de que lo sea y pueda jugar un papel m uy im port ant e en t u vida. Tu Obj et ivo Prim ario es la respuest a a t odas esas pregunt as. Va a ser en un cuart o lo suficient em ent e grande para que se sient en t odos t us am igos, fam iliares, socios de negocios, t odo el m undo que es im port ant e para t i.
Una caj a larga, brillant e y adornada. Ahora escucha. Ese es t u Obj et ivo Prim ario. Todo lo que necesit as hacer es com enzar a vivir t u vida com o si fuera im port ant e. Todo lo que necesit as hacer es t om ar t u vida seriam ent e. Crearla int encionalm ent e.
Hacer act ivam ent e de t u vida lo que deseas que sea. Com paran lo que han hecho con lo que quieren hacer. Y cuando hay una disparidad ent re esos dos, no esperan m ucho ant es de ponerse al corrient e. La diferencia ent re ellas es la diferencia ent re vivir plenam ent e y el sim plem ent e exist ir. La diferencia ent re ellas es el vivir int encionalm ent e y el vivir por accident e. Ganancias net as. Pero las ganancias net as en si no son suficient es. En est e punt o t e encuent ras cara a cara con el prim er dilem a de las personas que deciden lanzarse a hacer negocios.
Pero no im port a. Para crearlo, finalizarlo, y ent onces ser pagado por ello. Al det erm inar si el negocio que quieres fundar es una oport unidad que vale la pena perseguir. Si es razonable decir que si puede, el negocio vale la pena ser fundado. Va a consum ir m ucho de t u precioso t iem po y a prevenir que encuent res la verdadera oport unidad que vale la pena perseguir.
Mira a t u alrededor. Te dice que t ienes que vender y a quien. El product o es lo que t u client e sient e cuando sale de t u negocio. Ent ender la diferencia ent re est os dos es la diferencia para crear un gran negocio. La gent e com pra sent im ient os. No necesit am os un organigram a. Est o es, alrededor de gent e en lugar de responsabilidades.
El result ado siem pre es el caos. Cuando Jack no est a at endiendo a la client ela, lo hace Murray. Cuando Murray no est a haciendo la cont abilidad, la hace Jack. Al principio, el negocio vibra com o una m aquina bien aceit ada. La t ienda est a m uy lim pia.
Las vent anas brillan. El lunes, Murray abre. El m art es, Jack. En j ueves, Jack. Necesit an ayuda. Gerber institutodenegocios. Michael E. Los sabios consejos del autor permiten que Sara encuentre las respuestas que ha buscado sobre su propio negocio y la manera de hacerlo crecer. Lo anterior genera que muchas empresas fracasen pese al cansancio. Este impulso es precisamente lo que lleva al fracaso a muchas personas porque se estrellan con una realidad distinta a la que pensaron.
Entre estas facetas surgen contradicciones e inconvenientes que deben solucionarse. La persona emprendedora innova, crea, marca las estrategias, descubre nuevos mercados. En esta medida el director es muy importante para el negocio porque permite que marche como debe ser. Un elemento fundamental en los negocios y empresas porque es el que cumple con las tareas de hacer los pasteles, barrer, limpiar, hacer las cuentas, etc.
Las etapas de crecimiento son Infancia, Adolescencia y Madurez. En efecto el propietario comienza a desgastarse, su entusiasmo se convierte en cansancio y la calidad disminuye: en el servicio, en el producto y en los detalles en los que el propietario estaba pendiente al inicio. En esta etapa la palabra Ayuda es clave, pese a que los propietarios se dan cuenta de que no pueden hacerlo todo por si solos.
Esto no consiste en complicarse la vida sino en darle la oportunidad a otras personas de hacer lo que usted no puede o no siente a gusto. Definir la naturaleza del negocio en lo que tiene que ver su crecimiento es el primer paso para controlar el desarrollo del negocio y crear planes de contingencia para momentos positivos o negativos. La perspectiva emprendedora es hacia lo que el propietario le apunta y a lo que cada una de las actividades de la empresa debe dirigirse.
Es decir, lo que distingue a un institutodenegocios. Encontrar el modelo que le sirva a nuestro negocio y empresa es una de las tareas indispensables que el propietario debe hacer. El servicio debe tener excelente calidad en todo momento.
De acuerdo a lo anterior es importante pensar en un negocio diferente y no dependiente del propietario para que este trabaje para el negocio y no en el. Las empresas que innovan constantemente atrapan al cliente sin dejarlo ir. Porque las innovaciones necesitan ser cuantificadas para determinar y medir su impacto en cifras.
Etapas del Programa de Franquicia 1. Vivir la vida es lo que aconseja el autor y los negocios se convierten en un medio para alcanzar la vida que queremos.
Pensar en el negocio no debe ser una prioridad tan importante como pensar en nosotros mismos. Pues pensar demasiado en el trabajo y olvidarnos de nosotros es tener un fracaso seguro no solo en los negocios sino en nuestra existencia. Es necesario que desde el comienzo las funciones queden estipuladas para que los empleados tengan la capacidad de cumplirlas y tengan las reglas claras de lo que deben o no hacer en la empresa.
Su meta debe ser que el prototipo sea efectivo.
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